创业邦成立于2007年，再过半年就满10年了。感悟良多，一方面是公司自身的成长，另一方面是目睹了身边无数新兴创业公司的成与败。感觉在梦想和现实之间，应该还有一个科学的管理系统，才能让创业者和创业公司实现自己的梦想。

总结下来，创业公司的管理，大体可以也是分三个阶段：

第一个阶段，也是创业最开始前两三年，可以说是“管事”的阶段，具体对应的管理主要是产品的研发和营销。这也是起步最艰辛的阶段。大部分企业都死在没有找到一款符合市场刚需的产品，抑或是这个产品没有对应的商业模式，市场和用户规模再大，也没有办法变现。这时候，一个合格的CEO需要管理产品的定位、研发进程，能够身先士卒地带团队进行市场推广，以及找到适合的产品、服务和商业模式，建立核心竞争壁垒。很多从大公司出来创业的人，没有对市场足够的敏感度，没有从零开始的经验，往往会在这个阶段受到很大的挫折。而熟悉产品、技术或者某一个行业的创始人和CEO能够脱颖而出。

第二个阶段，创业2年到5年，通常是公司摸索出了基本的产品和商业模式，产品线逐步丰富，需要在垂直行业进行市场扩张。公司的规模加大，各个职能部门开始完善，CEO的职责转变为对于人的管理上。这时候CEO的职责必须及时转换，通常由最初对事（产品技术和营销）的具象管理升级到对人的管理和建立管理系统。在各个层面找到合适的专业化人才，替代CEO具象的项目管理，对同事的要求是专业化程度更高，能够独当一面。CEO未必是垂直专业技能最高的一个。

但对于高速发展的公司，问题在于，团队都忙于打仗，对于细节的管理问题都被企业高速发展掩盖了。在后面的公司发展中，有些问题逐步显露出来。这需要CEO不断在挫折后总结自己的问题。

第三个阶段，通常是企业发展4-5年后，在所在领域的相对市场地位基本确立，但是在新兴的领域由于技术的变化，CEO需要迭代到战略管理中。技术的更新换代的速度通常是3-5年一个周期，比如在移动互联网在2010年之后的蓬勃兴起，比如社交媒体的出现，以及最近几年的智能硬件到机器人行业的火爆，要求公司的产品形态和对应变现的商业模式不断升级。美团从团购到外卖和电影票的转变实际就是在这个阶段发生的；大众点评成立于2005年，5年后就面临着团购这一波热潮转换，它赶上了团购却没有赶上外卖。CEO在这个阶段最重要的是进入战略管理阶段，选择新的战场，抬头看天，而不是低头耕耘。这时一个好的董事会也是非常关键的，能帮助创业公司从一堆纷繁复杂的战略选择中，找到最适合的一个。

但这个阶段，人的管理依然很重要，战略一旦定下来，具体的业务就必须有人去带，去拼杀。有些业务如果没有合适的人领队，做也是白做，挖人能力至关重要。

最后，不管是否是资本寒冬，融资和公司财务管理也是也是CEO不可忽视的。程维找到柳青加入，最重要是解决滴滴的融资问题。有了资本的支持，创业公司就可能获得生存的那一口气，还有翻盘的机会。同时，赚不赚钱也要靠算账，许多成功公司的CEO对数字都非常敏感，也是非常节俭的。但中国的创业公司对于资本市场和金融工具的了解，以及中国科技企业和金融机构和资本市场的距离还很远。期待创业邦未来能够搭建这个桥梁。