01企业运营，在“道”不在“术”
运营一个企业，整体上讲在“道”不在“术”。“道”是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。“道”是用来遵守的，不是用来破坏的。常言道：“人间正道是沧桑”。不遵守“道”，违背“道”的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。
目前，分公司在对“道”的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。
企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。
企业运营在“道”不在“术”，要遵从规律，遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在“术”的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。公司领导班子一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。
02企业问题，在“人”不在“物”
目前分公司存在的问题，表面上是“物”的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于“人”。
分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题？关键在于你们没有把人的事情做好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，所以才出现了这么多问题。
你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新员工、老员工，以及从哪里来，既然大家都在企业，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。
团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都是领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，大家要团结在一起，形成一个核心。项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。在团队建设上，一定要把职能分配、绩效考核评价等机制理清楚，把简单透明、公平公正的氛围建立起来，这样大家就有干活的积极性了。
03人的问题，在“质”不在“量”
人员不在数量多，而在于质量高，在于素质高。
要想提高人员的素质能力，首先要以业绩为导向。对每个人进行考核，干得好的就要表扬，干得不好的就要批评，不称职的就要让位。考核要公平公正，不能徇私。其次要鼓励大家多学习，提升素质能力。假如工作量不是很多，那就多组织培训学习，像我们提出的方圆理论、分资制管理法等都可以拿来讲讲。比如总经济师，那么你就要把方圆图弄明白，理解透，然后再对条线做好培训。比如财务方面，就要把分资制那一套逻辑搞明白，要能举一反三，并落实到位。另外像生产组织方面，那就要多学习项目履约管理。
俗话说得好：“活到老，学到老”。你们可以通过搞培训、抓学习，给员工营造一种不断向上、提升自己的环境氛围，这样不断正向地引导，既减少了大家对“东家长，李家短”等闲事的注意力，也逐步提升了团队人员的素质能力。
从根本上来讲，我们都应该感谢企业这个平台。因为公司，大家才走到了一块，这是一种缘分，大家要有感恩的思想。要在企业这个平台上加强学习，提升自己，干成一番事业，这样才不负芳华，不虚度人生。
04企业好坏，在“将”不在“兵”
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业好坏在“将”不在“兵”，抓好关键的少数是关键。
那关键的少数如何才能带好团队呢？古时季康子问政于孔子，孔子对曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”这句话的意思是说，只要领导人自己做得正，以身作则，下面的风气自然就正了。
你们带团队也要这样，首先要抓好班子建设，领导干部一定要以身作则，以身作则的“则”的就是规则、标杆、样子，要把自己摆进去。相比而言，一些年轻的同志可能经验少一些，有些时候对事物的把握可能不是太准确，大家也反映了一些问题。我感觉也不用回避，每个人都会有这样的经历，年轻人就是犯错的年龄，我们要有容错的雅量，大家还是要多善意地、正面地去理解、支持他们的工作，支持他们的工作就是支持我们自己。
每个领导班子成员都要以身作则、尽职尽责，做得不好的地方要多反思、真改正。另外，项目班子也是一样，要树立项目经理的权威，不能有许多无谓的干预和干扰，否则就没法干事。你们要想带好团队，一定要抓好关键的少数，企业好坏在“将”不在“兵”，关键的少数是关键。
05队伍强弱，在“和”不在“众”
家和万事兴，和气生财。中华文化讲究“和”，“和”就是要“融合”，要“和谐”。
抗日战争时期，不论天南地北，不论男女老幼，只要能够抗战就是战友。同样，不管新同事还是老同事，只要来到企业就是自己同事，大家彼此间要互相包容，相互融合。每个人身上都会带有原来单位的一些痕迹，这样可能在思考和处理问题的方式上会有一些不同，这不代表大家相互间就要冲突，就要你死我活，而只是一些工作习惯的差别，一定要相互多体谅、多理解。
人无完人，对待上级领导的许多讲话，大家一定要正确地、善意地、全面地理解，要多往好的方面去想，而不能机械地教条地去理解，更不能断章取义，甚至出现“邻人偷斧”的思维现象。
管理一个单位，如果没有业绩，那么就拿班子正职是问，如果班子不团结，那就拿班子副职是问。班子正职对经营业绩最终负责，副职要配合服从正职。如果公司业绩上不去，就要调整正职，如果副职不能支持好正职的工作，整天挑正职毛病，那正职就很难开展工作，也就很难取得好的业绩。副职如果确实有不同的意见，可以先和正职沟通，沟通解决不了，可以再按正常渠道向上反映，而不能耍花招，制造内部矛盾。
分公司正职是运营管理的第一负责人，会后可以再和每个人做些交流，并提出一些意见，如果有的人不合适，那就应该行使调整建议权，公司总部要尊重分公司一把手的意见。经验表明，凡是团结的地方就出业绩、出政绩、出干部、出效益，而凡是不团结的地方都很难有好的结果。
古训有云“家和万事兴”。我还是讲不论是先来的，还是后到的，既然下了决心来到公司，都是想把公司做好的，大家的目标都是一致的，所以相互间一定要多善意地理解对方。同样，对于公司的老同事，在公司工作这么多年，也一定有很多值得学习的地方，后来的新同事要多尊重他们，要尊重企业，认可公司。从外边来的新同事，要多说尊重公司的话，多说有利于团结的话。公司的老同事要充分理解新同事，而不能把他们推到对立面变成敌人。大家一定要团结，团结就是力量，但团结也要建立在原则之上。君子和而不同。要讲正道，要讲规则，而不是毫无原则的一团和气。
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